El arte de la guerra hoy - reseña crítica

Sun Tzu escribió “El arte de la guerra” como un libro de práctica militar hace más de dos mil años. Lo pensó como un tratado que enseñase la estrategia suprema para aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación.

Muchos años después, Juanma Roca retoma este trabajo y lo adapta a la actualidad: la guerra en el mundo de los negocios. ¿Te animas a aprender cómo vencer? 

El engaño

Deporte y guerra han ido de la mano desde el origen de la humanidad. En la prehistoria, el deporte era la propia supervivencia, y lo importante era ganar.

Como en la guerra, las empresas se enredan en el tablero estratégico como actores dentro de una competición tan deportiva como carnavalesca.

La realidad empresarial ofrece múltiples variables acerca de cómo ciertas desventajas toman forma en la dinámica competitiva.

La estrategia empresarial precede a la guerra. La guerra y la empresa se encuentran y unen en un juego de engaño, pues en ambos casos los competidores buscan vencer al enemigo en el menor tiempo posible y con el menor esfuerzo posible en cuanto a suministros y personas.

Sun Tzu hablaba sobre el engaño refiriéndose a que, cuando se cree que el enemigo está cerca, hay que hacerle creer que uno está lejos.

¿Cómo se vence en la guerra sin combatir? La auténtica victoria se consigue cuando la empresa no lucha porque ya ha vencido de antemano.

La idea es que, si ya se ganó de antemano, es porque el campo de batalla se ha convertido en un océano azul completamente irrelevante para el enemigo, en donde este no sabe lo que va a suceder ni la forma en la que se va a posicionar.

Esto solo puede suceder cuando una empresa conoce exactamente hacia dónde se dirige y los objetivos que espera lograr.

Se deben ir dominando las oportunidades que van surgiendo para poder delimitar el nuevo espacio competitivo, porque abrir el camino es mucho más gratificante que tomar a otros como punto de referencia.

La percepción

Sun Tzu ganó todas sus batallas al engañar a sus rivales sobre el sentido de la guerra. El general chino jugó con las percepciones y estas nublaron al enemigo.

Pocas puestas en escena han marcado tanto como los lanzamientos de los productos de Apple, no solo por la escenificación, sino por la estrategia. Los periodistas asistían asombrados, como si se tratase de un número de magia.

Steve Jobs llenaba los escenarios con su sola presencia, consiguiendo una fusión perfecta entre la persona y la tecnología. El hombre que se paraba en el escenario para hablar de sus productos no era la misma persona introvertida que todos conocían.

Si la guerra es el arte del engaño, la percepción es la ilusión que envuelve a ese engaño para hacerlo real a los ojos del público.

De ahí surge la reputación, que consiste en percepciones, en cómo otros te ven a ti. La reputación suma percepciones. La reputación es la nueva percepción, resultado de la identidad y la imagen.

Todas las marcas intentan, desde su origen, hacer realidad esa máxima por la cual deben ofrecer un producto (o servicio) y una promesa.

Sin embargo, la propia esencia de la marca y su reputación reflejan su carácter mágico.

Charles Frombun afirmó que la reputación puede ser oro falso al momento de medir la compañía solo por la imagen externa que busca proteger y no por su carácter interno.

Más tarde o más temprano, una discrepancia entre la reputación de la compañía y su identidad la desacreditará y la estigmatizará durante un largo tiempo.

La forma

Sun Tzu ha dado forma a la estrategia dentro del campo de batalla, y esta ha llegado a la empresa para quedarse. Pero, como dice el general, la forma en que este hecho tuvo lugar nunca se sabrá.

Es la percepción del engaño llevada al extremo: ganar sin forma aparente, o con una forma tan formada como sin forma.

Porque, a veces, en la guerra y en la empresa, para ganar resulta imprescindible luchar de una forma nunca antes vista para vencer a un enemigo “invisible”.

Esto exige estrategias innovadoras que vayan más allá del pensamiento convencional que nos ha caracterizado en el pasado.

Nos debemos obligar a nosotros mismos a pensar de modos diferentes para vencer a una nueva clase de enemigo que generalmente es invisible, que se mueve por razones ideológicas, que no busca la batalla y que no se parece a ningún otro al que nos hayamos enfrentado antes.

Este proyecto subraya el énfasis de las teorías de Sun Tzu en la apuesta por un enfoque indirecto para coaccionar o vencer al enemigo.

Si el arte de la guerra se basa en el engaño, dicho engaño llega a su máxima expresión con la invisibilidad y la desaparición, porque, como sucede en un truco de magia, una vez desaparecido resulta imposible acotarlo y aún menos atacarlo.

El éxito de muchas organizaciones terroristas se debe, precisamente, a su sistema de red sin forma determinada, por el cual la dirección se disgrega en diversas células y, aunque una sea desactivada, el resto sigue operando.

El valor de la red aumenta a medida que se suman nuevos miembros a ella.

La preparación y el escenario

Las empresas, lejos de competir en un único escenario, lo hacen en múltiples terrenos y en condiciones de todo tipo.

Los “ejércitos” empresariales deben estar preparados de antemano para luchar tanto en las montañas como en las llanuras, en el desierto o en el mar; de ahí que la preparación y el escenario ubiquen en situaciones de estrés a las empresas incluso antes de desenfundar las armas.

La noción de escenarios, implícita dentro del concepto de estrategia, liga esta a la planificación. Escenario y planificación son el anverso y reverso de la misma moneda.

Henry Mintzberg sostuvo que los planificadores no deberían crear estrategias sino proporcionar datos, ayudar a los directivos a pensar de forma estratégica y programar la visión.

La planificación es poder sobre el campo de batalla, es la mejor arma posible para entablar la lucha con plenas garantías de victoria, incluso antes de que la batalla comience. Así sucede en la empresa como en la guerra.

La información y el análisis de datos forman, o deberían formar, parte del día a día de las empresas y de las consultoras que los asesoran.

Las multinacionales han hecho de la información uno de sus principales activos, sobre todo en el sector financiero, donde el uso de información privilegiada ha protagonizado algunos de los capítulos fundamentales de los escándalos financieros.

Información y estrategia van, por tanto, de la mano a la hora de hacer frente a la competencia, pues la información comienza por el análisis minucioso de las propias fortalezas y debilidades y, por ende, de las oportunidades y amenazas.

Solo con un análisis exhaustivo de todos los elementos, la información aportará valor estratégico a la propia estrategia en sí, para poder prepararse y crear el escenario ideal.

La velocidad

Tzu creó el escenario de la nada, le dio una forma imperceptible para el rival y lanzó el ataque en el momento y en el lugar decisivos. La victoria se hallaba en el corazón de ese punto decisivo.

En cuanto a las empresas, estas parecen haberse adaptado a un nuevo cambio, revolución tecnológica o innovación disruptiva que rompe los moldes y proclama nuevos paradigmas.

La velocidad es la nueva ventaja competitiva. La competencia entre los principales smartphones del mercado refleja la imperiosa búsqueda de la agilidad.

Así lo entendió Apple desde el primer momento, sobre todo con el iPhone, que compite con el Samsung Galaxy.

Hasta tal punto es decisiva la velocidad en la batalla de los teléfonos inteligentes que ha derivado en una contienda judicial sobre competencia desleal y plagio tanto en los tribunales de Corea como en los de Estados Unidos.

La velocidad de los cambios en el entorno agudiza la necesidad de que las empresas se adelanten incluso a sus propias previsiones.

Tecnología y velocidad van de la mano, pues se nutren mutuamente. Pero no solo la tecnología vive de la velocidad.

Toda la filosofía empresarial del “just in time” (o “justo a tiempo”) procede de la entronización de la velocidad en el management. El auge de los productos y servicios apodados “fast” (o “rápido”) es una ventaja competitiva en sí misma.

La muerte

El cambio se mueve entre la vida y la muerte, de ahí que la gestión del cambio sea uno de los grandes desafíos de las empresas.

No existe organización que no haya pasado por el trance o trauma del cambio. Pero el cambio no debe resultar un debate de vida o muerte, ni tiene que ser angustioso.

A veces el cambio es más efectivo cuando hiere menos. Dicho de otro modo, el cambio con anestesia sienta mejor que la operación a corazón abierto.

Pero tan necesario es el cambio como poderosa la resistencia que la obstaculiza; por lo que la única forma de afrontar el cambio es llevarlo hasta la muerte. La muerte es la otra cara de la vida.

En el campo de batalla, los soldados que perecen suelen ser honrados como héroes de guerra, lo mismo sucede con los empleados que han sobrevivido a una restructuración. Su vida en forma de empleo se convierte en una lenta y angustiosa “muerte”.

Steve Jobs tuvo el honor de resolver ese dilema, porque ni él ni Apple tuvieron miedo de inventar el futuro y estar equivocados. Y casi siempre estaban dispuestos a canibalizarse a sí mismos. Apple estuvo feliz de ver que el iPhone mataba al iPod, comprendiendo que no puedes caminar el futuro mirando atrás.

Numerosas empresas y consultoras, así como las escuelas de negocios, intentan exprimir al máximo el talento de sus profesionales a través de la presión, ya que muchos de ellos sacan lo mejor de sí mismos cuando se sienten presionados, al punto de dar mucho más de lo que se hubiesen imaginado en condiciones normales.

En no pocos casos, de hecho, esa presión en situaciones límite es el filtro de selección.

El general, el alto mando y las fuerzas especiales

El líder o el general tiene ante sí no solo la dirección del ejército y la búsqueda de la victoria, sino el destino de toda la nación. Sobre sus espaldas recae una responsabilidad que va más allá del triunfo en el campo de batalla.

Los ciudadanos cada vez confían menos en sus líderes, algo que se ha acentuado en los últimos tiempos, por los escándalos que han salpicado a primeros ejecutivos.

Sun Tzu decía que los generales son los servidores del pueblo, hay que anteponer los demás a uno mismo, esto es, no buscar la gloria propia sino la del pueblo y el país en su conjunto.

El liderazgo deben asumirlo personas guiadas por el deseo de vivir y el éxito que les exige trabajar bien con los demás, además de poseer resiliencia y salud mental.

El líder es aquel que llega a serlo porque ha servido antes.

Por ello, el arte de la guerra debe entenderse como un elogio del arte de la prudencia como fundamento del liderazgo.

El líder debe ser lo suficientemente fuerte para imponer su estrategia y, de paso, tener la suficiente confianza, tanto en sí mismo como en sus subordinados, para que estos den lo mejor de sí mismos.

Notas finales

Inmersos en el engaño de Sun Tzu, las empresas han librado una guerra sin cuartel en la que apenas unas pocas han podido salir indemnes o sin heridas del campo de batalla.

El engaño del arte de la guerra se ha apoderado de las empresas y de los propios militares, seducidos hasta el límite por el aroma bélico, germen tanto del engaño como del compromiso eterno.

La vida es guerra, y la guerra es la lucha entre la vida y la muerte, por lo que en la batalla se da todo por todos. De ahí el sentimiento de equipo, compromiso y cultura que hay que implementar en las empresas.

Como dice Sun Tzu, el supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin combatir.

Consejo de 12min

Si quieres conocer las dificultades al momento de ingresar al mundo de los negocios, en “El negociador” de Arturo Elías Ayub, podrás encontrar algunos consejos para enfrentar los problemas como un guerrero.